تغییر بنیادی

به گزارش بولتن نیوز، "تغيير بنيادي فقط زماني رخ مي‌دهد كه از بالا اعمال شود.راهي براي پيش رفتن وجود ندارد مگر اين كه مديرعامل از آن حمايت كند.بدون مداخله مديريت ارشد هيچ اتفاقي نمي‌افتد."

تاكنون چند بار اين حرفهاي تكراري را شنيده‌ايد و آنها را درست پنداشته ايد؟ شايد بارها، اما هنوز هم دلايلي براي مبارزه با اين حرفهاي فرسوده و نخ‌نما وجود دارد. شواهد نشان مي‌دهند كه مديريت ارشد توانايي هدايت تغيير را در سازمانهاي بزرگ ندارد. هر جا از اراده مدير عامل براي وقوع تحول در سازمان استفاده مي‌شود، حتي در نمونه‌هاي موفق، تغيير پايدار بسيار نادر است. آيا در عصر اختيار و مشاركت عجيب نيست كه از ما بخواهند قدرت مديران را بي چون و چرا بپذيريم؟ چطور مي‌توان با توسل به قدرت ناشي از سلسله‌مراتب اداري، سازمان را به سوي مشاركت و اقتدارگرايي كمتر سوق داد؟
اسطوره قدرت مطلق مدير عامل، نشانه اي از فضاي فرهنگي اسطوره رهبر قهرمان است. با توجه به اين اسطوره، رهبران افرادي خاصند كه مناسب دستور دادن و نفوذ بر ديگران هستند.
آنان به دليل داشتن مهارت، بلندهمتي، چشم‌انداز، قابليت‌هاي ذاتي و جسارت منحصر به فردشان، نقش رهبري را بر عهده گرفته‌اند. آنان از موانعي مي‌گذرند كه ديگران توان عبور از آنها را ندارند و باني اتفاق هاي بزرگي مي‌شوند. نتيجه روشن است؛ اگر شما هم بخواهيد تغييري ايجاد كنيد بهتر است يكي از اين افراد خاص باشيد.
در دنياي سازمان هاي امروزي، چنين ديدگاهي درباره رهبري باعث مي شود به جستجوي بي پايان افراد قهرمان دست بزنيم و ادعا كنيم تنها اين رهبران مي توانند ما را از شر سازمان‌هاي متمرد و غيررقابتي خلاص كنند. آيا همين جستجو دليل افول چنين سازما نهايي نيست؟
آيا خود جستجوي مداوم رهبر قهرمان، عامل اصلي افول سازمان ها نيست؛ جستجويي كه ما را از ايجاد سازمان هايي كه خودشان را با رهبري افراد گوناگون تطبيق مي دهند، غافل مي كند.
دل مشغولي و اميد به ظهور مدير عامل قهرمان نوعي اعتياد فرهنگي است. هنگامي كه با نيازهاي عملي فرايند تغيير بنيادي روبه رو مي‌شويم، به جاي اين كه توانايي و قابليت‌هاي رهبري را در سازمان ايجاد كرده و توسعه بدهيم، در جستجوي رهبر قهرمان هستيم. معمولاً مدير عامل قهرمان، به تحقق فرصت‌هاي سازمان حياتي دوباره می‌دهد. رهبران هزينه ‌ها (معمولاً پرسنل) را كاهش مي دهند و بهره وري و سود را بالا م يبرند؛ اما بهبودها دوام نمي آورند. بسياري از استراتژي هاي بزرگ رهبران هرگز اجرا نم يشوند. افراد به همان
روش هايي كه عادت داشته اند، بازمي گردند. افراد خط مقدم نيز، چون به روند قديمي كارها عادت دارند، عقايد جديد را مطرح نمي‌كنند. در نتيجه كمكي به توليد محصولات جديد يا راه هاي جديد تأمين نيازهاي مشتري نمي‌شود. دير يا زود، اسطوره رهبر قهرمان تغييراتي را ايجاد مي‌كند كه از بالا اعمال مي‌شوند و توانايي مديريت را در سازمان كاهش مي دهند. به اين ترتيب، بحراني جديد پديد مي‌آيد و رهبراني قهرمان‌تر پا به عرصه مي‌گذارند.
اسطوره رهبر قهرمان، راهي مطمئن براي حفظ سازمان‌هايي است كه از وقوع تغيير نفرت دارند. هيچ استراتژي مناسب‌تري براي رسيدن به اين هدف وجود ندارد. هزينه‌اي كه در بلندمدت مي‌پردازيم قابل محاسبه نيست. سازمان ها از بحراني به بحراني ديگر در مي غلتند و پيوسته به اعضايشان فشار رواني وارد مي‌شود؛ عملكرد مالي در بلندمدت پايين مي‌آيد. با اين حال، همواره تأكيد مي شود كه افراد معمولي توانايي تغيير چيزها را ندارند.
اين حلقه شوم، در دنياي كسب و كار به جمع سرمايه‌گذاران نيز اشاعه مي‌یابد. فشار سرمايه‌گذار براي بهبود عملكرد و شاخص‌هاي مالي در كوتاه مدت، مديريت ارشد را خشمگين‌تر مي‌كند. در نتيجه، رهبران قهرمان جديدي پا به عرصه مي‌گذارند تا نتايج عملكرد
را در كوتاه مدت بالا ببرند، اما استراتژي آنان معمولاً مانع سرمايه گذاري بلندمدت در توسعه توانايي هاي جمعي براي نوآوري مي‌شود و از نظر مالي نتايج متوسط به بارمي‌آورد. اين امر نيز به فشار بيشتر سرمايه‌گذاران و رهبران قهرمان دامن مي‌زند. به عبارت ديگر، سرمايه‌گذاران نظامي را حفظ مي‌كنند كه در بلندمدت به كاهش ميزان سود گرايش دارد.

پیتر سنگه

آکادمی مدیریت استراتژیک